上週和前同事相聚，聊工作近況、聊 AI 對目前工作的影響等，看到身邊的人都在朝向目標前進，心裡除了為大家感到高興，也有一種被推著向前的力量大大激勵著我。

趁這時機來反思、總結自己「真的長出來」的其中一點，我認為是偏見感。

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目錄

• 偏見感是什麼？
• 我在 PM 聚會上常看見的現象
• Junior 與 Senior 不只是年資的積累
• 為什麼說 PM 的核心是決策，而決策是偏見的溫床？
• 培養偏見感之前：對自己與對團隊的心態建立
• 日常中處處都是修煉場
• 不要停止成長

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偏見感是什麼？

偏見感，這裡我指的是：一個人對自身認知偏誤、思維盲點與主觀判斷傾向的自我覺察能力。

白話就是：我知道「我的想法可能是錯的」，但我不一定知道錯在哪裡。

偏見感不是要讓我們變得沒有立場、什麼都不敢決定；恰恰相反——正是因為 PM 每天都在做決定，才更需要一種「我隨時可能看錯」的警覺，讓決定接得上證據、接得上團隊與實際使用者，而不是只接得上自己的假想和舒適圈。

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我在 PM 聚會上常看見的現象

我參加過至少 20 次以上線下或線上的 PM 聚會（Product / Project），發現大部分 PM 日常工作都是接收客戶 / 公司內部反饋（正面或反面），然後再一一地把他們排在專案管理工具（Trello / Jira / Asana），整體看起來有在推動 …

可是當設計師或工程師詢問：「為什麼需要這個？取捨的依據是什麼？」 有些 PM 這時會卡住：要嘛說不清楚，要嘛只能複述「某個人這樣說」，接著開始自我懷疑、內耗。

我完全可以同理，因為我也曾經陷入這種泥淖裡——忙得像 PM，但思考上像傳聲筒。後來我學習轉換工作方式，不久之後有機會承接公司明星級的產品。濃縮那段轉變，我會說：偏見感對 PM 的重要性，不亞於任何框架或工具。

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Junior 與 Senior 不只是年資的積累

每個人對 Junior 和 Senior 的認知都不一樣，這邊指的不單純是年資的積累——畢竟真的有人把一年當五年、十年用，更多的是：

1. 你真的在做那些「該由 PM 扛」的事：不是只有開會與開票，而是問題定義、取捨論述、風險與驗證方式能說清楚、能對齊團隊。

2. 做的事情有實質影響力：對使用者、客戶或公司，能指出行為或結果的改變，而不是只有「產品 / 功能上線了」。

3. 公司願意用職級與薪資買你的判斷（付你多少薪水）：這通常代表，公司承認你能在不確定性下做決定，並為結果負責——其中很大一部分，正是對偏見的治理，而不是假裝自己永遠正確。

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為什麼說 PM 的核心是決策，而決策是偏見的溫床？

無論你的職務抬頭是 Product 還是 Project，只要你在「產品 / 專案怎麼長大」這條路上有話語權，核心工作很大一部分就是做決策：

• 需求優先級怎麼排
• 功能要留要砍
• 用戶研究與數據怎麼解讀
• 路線圖怎麼規劃、怎麼對內對外說清楚

每一個決策都會逼你 篩選資訊、做判斷、分配資源。而只要涉及篩選與判斷，既有信念、近期印象、組織壓力、自己的專業自尊都會悄悄進場——那就是偏見開始作用的時候，所以決策越多、節奏越快，偏見若沒被覺察，就越容易變成「你以為的現實」。

之前在 新創公司的優先級排序 提過，框架（RICE、KANO、MoSCoW）若沒有對齊問題與假說，很容易淪為純粹替既有直覺背書的工具。

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培養偏見感之前：對自己與對團隊的心態建立

在談「怎麼修煉」之前，必須先對自己、團隊建立好心態，因為若心態沒建立好，技巧學再多也很難持續進行。

－對自己

1. 我不一定是對的
2. 保持彈性：證據出現時，願意更改做事方式。
3. 願意嘗試：用低成本方式去驗證，而不是用論辯保護不值錢的自尊 （尤其現在 AI 時代，每個 PM 都必須得是 Product Builder, 與其死命加班整理會議記錄、整理需求，公司最需要的是趕緊有產品去探索真實需求才是。）

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－對團隊

1. 清楚當前目標與根本問題
   不是只有「這個 Sprint 要做什麼」，而是 我們要解決什麼問題、確切需求是什麼、為什麼現在解它。這和 時程與期望 聊到的「你不是在管理時程，而是在管理大家的期望」是同一個脈絡：期望若建立在不穩的假設上，那後面等著你的是一票苦差事。

2. 擁抱並接納他人的觀點
   尤其是工程師從可行性、維運成本、技術債角度提出的異議——和工程師協作時 Over-Communication（過度溝通）：就像打乒乓球一樣來回確認資訊輸入和輸出；有偏見感的人，會把「被問倒」當成資訊對齊，而不是地位受威脅。

3. 示弱
   要勇敢說「這部分我還沒想透」、「我需要回去對一下數據」、「必須重新梳理使用者情境」。這能大幅降低團隊用通靈補 PM 的洞——而猜，往往是 Bug 與重工的來源。

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日常中處處都是修煉場

1. PM 代表不了使用者

致命、常見的一種偏見是：把自己當成目標用戶。尤其對產品越熟、流程閉著眼睛都能操作，越容易做出 「我覺得合理」 但目標族群完全看不懂 的設計。

偏見感在這裡可以練習的問句很簡單：
「這是目標用戶真正的痛點，還是我因為太熟而『合理化』的痛點？」

在產品管理中我最常做的事情就是把易用性測試、任務導向的觀察當成固定功課，而不是「有空再做」。如何快速認識產品與易用性測試也提及過：當「難用」不再只是主觀感覺，而是能被具體描述與對照，你的決策就比較不容易被自我的專業幻覺帶走。

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2. 確認偏誤會扭曲需求訪談

沒有偏見感時，訪談很容易變成替自己找證據的儀式：

• 總是問引導性問題（心裡已經有解答或是自己心中的最佳解）
• 選擇性聽見支持自己假說的句子
• 忽略與你直覺牴觸的訊號

我刻意練習的做法是： 訪談前寫下「若我的想法是錯的，我會聽到哪幾種說法？」訪談後寫「哪三句話最可能推翻我本來的假設？」——過程雖然很不舒服，但成長是伴隨而來的。

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3. 優先級排序的陷阱

「哪個功能最重要？」其實沒有放諸四海皆準的客觀答案；有的是在限制條件下，哪一個取捨比較站得住腳。常見的偏誤包括：

• 沉沒成本：已經做一半了，所以硬做下去。
• 可及性偏誤：最近誰罵最大聲 / 誰在群組裡抱怨得最多，就會標上 “HIGH（紅底）笑“的任務🤣
• HiPPO（河馬效應）：老闆說什麼就做什麼。

Senior 在這裡不是「永遠對抗老闆」，而是能把決策翻譯成假說 + 驗證方式 + 若錯了代價是什麼，讓團隊看見你是在管理不確定性，而不是在管理 Jira / Asana 上的排列組合。

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4. 規格與驗收：承認自己會疏漏

偏見感不只用在「對使用者」，也用在對自己的要求度、完整度。而在和 QA 協作時 Feature Checklist、Edge Cases——本質上就是承認人腦會漏接球，所以用文件與協作補這個洞。PM 願意在 Kick-Off 前把「我不知道的風險」攤開，通常比會後補救更省力。

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5. 當成功定義與你不一致時

有時候偏見不只來自個人，還來自組織結構。例如我曾參與的專案裡，團隊的實際目標若是「把合約範圍做完、收款結案」，那麼你再怎麼相信長期價值，能扭轉的空間也可能有限，真實的苦痛經歷來自於——失敗的 NFT 專案 有著滿滿的無力感與反思。

這種情況還真的不能怎麼辦，你只能告訴自己——我是否把「我想做的產品」投射成「這個環境裡可能發生的最佳結果」？

看破、看清限制不是消極；而是把力氣花在可改變的槓桿上，並對不可改變之處停止內耗。看看這個月的房貸、車貸、信用卡帳單 🙃🙃

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不要停止成長

偏見感不是書單上的一個名詞，而是每天在工作裡重複選擇：被挑戰時要防衛還是抱持好奇、訪談是要驗證還是要贏、優先級是反應還是取捨。

若你也在 Junior 往 Senior 的路上，也許可以從一個最小習慣開始：每次重大決策，寫下一行「若我錯了，最早會在哪裡露出馬腳？」 然後真的去安排看得見那個馬腳的方法。

這行字很短，卻往往決定你是 傳聲筒，還是 能把團隊帶到對的地方的 PM。