產品經理的硬實力 - 最清楚易懂的競品分析
如果看完前面分享過的 Persona, User Journey Map 後，想必你對自身產品絕對有足夠的認識，理解競品分析之前可以問問自己這幾個問題：
- 我的產品潛在用戶已經找到他們所需要的產品、服務了嗎？
- 分析競品之前，我真的完全清楚自己產品的定位、優劣勢嗎？
- 除了我的產品之外，還有其他公司 正在做（想要做） 和我同性質的產品嗎？
沒錯，在競品分析之前，你要先認識自己本身再來對外研究分析。
市場競爭不全然是壞事，相反地會因為「競爭」讓參與者當作是一種進步的動力，藉以提供更好的產品、服務給使用者。不管是處於穩定發展還是正找尋自己的 niche(利基市場) 的產品，若懂得做競品分析，對自身產品和產品策略一定有絕對的幫助。
目錄
B2B vs B2C
這裡針對競品分析稍微解釋一下，B2B 和 B2C 在產品開發、競品分析還是有一些差異：
- B2C 只要改一個小小的功能可能就直接對營收、滿意度有直接影響，例如：VoiceTube 每天限定看三部影片，需付費解鎖造成使用者不滿。
- B2B 除了面向企業用戶以外，還有另一塊 B2B2C 的需求（幫企業做產品再讓企業販售給消費者）。
對於 B2B 來說產品賣不賣得出去有時候不單只是產品策略和供需問題，業務和行銷端怎麼切入市場、和客戶之間的關係如何，都是能否拿到訂單的因素。
初入競品分析會遇到什麼問題？你的目的是什麼？
你可以試著在瀏覽器搜尋競品分析，相信會出現很多非常優質的教學文章，但重點可能多到讓你不知道從哪裡上手，看完之後又覺得不知道怎麼開始？
其實你需要在競品分析之前先問問自己：
- 為什麼要做競品分析？你的目的是什麼？
- 競品分析廣到產業、公司、關聯性產品、品牌定位等，你是要分析哪一個層面？
－為什麼要做競品分析？你的目的是什麼？
以下這幾點可能是驅使你要做競品分析的原因：
- 在你之前，誰做了哪些產品、服務？結果如何？
- 幫助自己更深層地認識整個產業、產品發展趨勢
- 尋求投資者，能具體陳述自己產品的優勢、切入哪個市場？
- 同產業的競爭者不斷地推陳出新，我們如何跟上別人或做出更好的產品？
- 預備未來，產品 / 公司什麼時候要做 Pivot(轉型)、規劃全新的產品生命週期
- 老闆聽信身邊朋友的各種訊息後，馬上要團隊做這件事（別懷疑很常發生XD
－競品分析，是要分析哪一個層面？
很多對吧？這些東西做完不曉得要花你多少時間？嚇到了嗎ＸＤ
不管是你分析的原因、層面，其實不只有以上這些而已，還有非常多的原因驅使產品經理去做競品分析這件事，
但無論如何一定要先確保你做競品分析的動機還有分析層面，方向對了深入去執行才會有產出結果。
想要更快做競品分析的方式？那就用 4P3C 吧！
如果你不知道怎麼開始做競品、沒有任何方向，也不知道要分析哪個層面，那就從 4P3C 開始吧！
4P3C 它們是一種 Marketing Mix(行銷組合) 策略，包含可控制、不可控制的變數，對於規劃、推動產品非常有幫助，做內、外部分析也非常適用。
這個組合包含以下，沒有一定的分析順序：
－4P（可控制的變數）
＊Product 產品
把自己當作使用者、客戶，去體驗、嘗試使用，從這當中可以觀察：
- 為什麼產品要這樣設計？
- 為什麼流程是這樣規劃？
- 最主要是解決哪個問題？
這個環節決定產品和整個服務，一間公司推出產品時一定會經過市場分析、研究，確保產品在市場中有一定的需求才會推出。重點不只是列出競品有哪些功能，而是理解他們為什麼這樣做，下面會再把這個脈絡講清楚。
＊Price 價格
定義 Pricing Structure(價格結構)，通常價格低會給人品質不好的感覺，但現在有許多服務都是採用訂閱制的方式去訂價，和買斷的價格相比不會差太多，畢竟沒人想做賠錢的生意。
而剛進入一個市場面臨競爭時，公司也會採取比競爭者更低價的方式去吸引使用者，之後等到累積一定的使用人數和規模後再提高價格、變相漲價等方式（養、套、殺）。
這裡會去比較競品的訂價、抽成、手續費及各種價格策略等，我們也能從價格去回推幾個問題：
- 這個產品的成本是多少，並含有哪些成本？
- CPV (Customer Perceived Value, 顧客感知價值)
- 降價、漲價對市占率影響多大？
- 自身產品價格和競品相差多少？
”註：顧客感知價值（Customer Perceived Value，CPV）是指在獲取產品或服務過程中，顧客感知到的利益與其所付出的成本權衡後對產品或服務效用的評價。 這是一種主觀感受。“
＊Promotion 促銷
仔細去研究競品的促銷及方式是什麼？像是優惠券、免運費、手續費、贈品、使用期限？它會影響到品牌在顧客心中的認知。
不管是透過付費、免費方式來做促銷，其目的就是提升曝光、訂單、會員數等，這也是在做促銷活動非常重要的關鍵，有這些具體的指標(目的)，在活動結束後也便於追蹤整個成效。
＊Place 地點
地點、通路可以看出一個產品的銷售模式。
產品由實體店家、業務在固定銷售點販售，或是客戶透過訂購方式配送，理解如何把產品交到客戶手上、原物料供應給合作夥伴等供應鏈。
－3C（不可控制的變數）
＊Company 公司
在做外部競品 3C 分析之前一定要先認識自己，所以這分析方式也適用在自家的公司產品上，這是許多產品經理會忽略的環節，總覺得是公司上層或行銷部門的事情，自己只要大概知道就好，但若想打造好的產品，產品經理一定要對自身公司有所理解，參考如下：
- Product Vision 產品願景
- Enterprise Mission 企業使命
- CIS （Corporate Identity System, 企業識別系統
- Location 地點
- Logo
以上這幾點都是認識一間公司的方式，其中 Place(地點) 是因為很多新創公司都會進駐在一些科學園區，像是金融監理沙盒、TTA(台灣科技新創基地)等，我們就可以知道這間公司主要打造哪些產品，有哪些資源可以運用。
除了理解一間公司的優、劣勢，若想要持續在產品上優化或是 Pivot，必須在這個環節找到自己的 Superpower，這樣才能找到新的機會、超越競爭者。
＊Customer 客戶
你可能會覺得我們可以從競品的 Persona, User Journey Map 去認識產品的 TA、潛在用戶，但競品怎麼可能會把這些報告給你對吧？我們就能夠從競爭者的產品、廣告、電子報、行銷文案等去回推競品設定的 TA。
另外要注意的是，投資者、股東並不是客戶，有些公司不會去留意顧客、消費者的聲音，反而會為了投資者的意見去改變策略。
＊Competition 競爭對手
首先要先知道自己處在哪個市場再從中去分析有幾個競爭對手。
從競爭對手去分析行銷策略、合作夥伴、員工等，還可以留意競爭對手曾犯過哪些錯、流失哪些客戶並從中學習，模擬不同的策略手法發現新的機會。
競品分析做完了，然後呢？
上面我們已經知道在進行競品分析之前，一定要先確認好自己做這件事的最終目的，那做完了，然後呢？
需要留意結果有沒有匹配一開始設定的分析目的。但更關鍵的是：很多人做完競品分析後，反而掉進下一個陷阱。
－新手最容易踩的坑：功能越多，不代表產品越好
很多新人 PM 在做完競品分析之後，很容易陷入同一個思維：
競品有 A、B、C 功能，我們都沒有，所以我們也要做 A、B、C，甚至再多加一個 D，這樣才能追上市場、提升產品定位。
這個邏輯聽起來很合理，卻也是新人 PM 最常見的思維陷阱。
功能越多，不代表產品越好。 競品分析的產出，不該直接變成「我們缺什麼就補什麼」的待辦清單。
－加法堆疊是場災難
過度堆疊功能的代價，通常比你想像的更高：開發時間拉長、成本上升、產品複雜度提高，最後售價也可能超出市場能接受的範圍。更殘酷的是，你花了大量資源做出來的功能，用戶不一定在乎，甚至可能讓產品變得更難用。
真正的問題往往不是「做了競品分析」，而是把競品功能，直接當成產品需求。
－產品的功能是策略選擇
競品會做某個功能，是因為他們有自己的用戶基礎、商業模式和市場定位。你把他們的功能全部複製過來，並不會讓你變成更好的競品，只會讓你的產品失去自己的核心價值。
競品分析真正要回答的，不是「他們做了什麼」，而是「他們為什麼要這樣做？」
每一個功能，都是產品策略的結果。競品選擇做這件事，不代表你的產品也應該做。
產品不是功能的集合，而是一連串取捨的結果。
－減法思維：回到真正要解決的問題
正確的解法，不是繼續做加法，而是回到產品真正要解決的問題。在決定要不要跟進某個競品功能之前，先試著回答：
- 用戶真正的痛點是什麼？
- 哪個問題最影響他們的購買決策？
- 我們現在的假設真的成立嗎？
這時候，再回到用戶研究。透過使用者訪談、原型測試等方式，驗證你的假設，而不是只看競品怎麼做。
－先驗證，再投入
確認了核心功能之後，才進入下一步：做原型、驗證你的 MVP（最小可行性產品）。
這個階段的目標不是做出完美的產品，而是用最小的成本，驗證你的假設是否成立：
- 用戶真的有這個痛點嗎？
- 這個解法真的有效嗎？
- 他們願意持續使用，甚至願意付費嗎？
讓真實的用戶回饋告訴你答案，而不是讓競品分析表格決定你的下一步。
－和團隊討論時，可以看這些重點
了解自己和競品後，可以做用戶訪談、收集社群的回饋，另一方面也要看整個產業狀況再下決策，這有助於發現市場上的缺口，決定要不要做產品更新、改善。
最後可以找老闆或相關部門討論自身產品和競品以下幾個重點：
- 我們和競品的 TA
- 優、劣勢（包含自身產品在產業中長期優勢、和競品比較的劣勢）
- 市場趨勢及產業現況
- 預測競爭對手後續發展
- 競品為什麼做這些功能？我們的用戶是否也有相同需求？
- 哪些功能我們刻意不做？理由是什麼？
看完競品之後，更重要的問題不是「他們有哪些新功能」，而是「他們為什麼要這樣做？」然後再回來思考我們的用戶真正需要什麼。
從這個問題出發，你才能做出真正有價值的產品決策，而不是一直在追競品、堆功能，最後發現自己的產品定位越來越模糊。真正成熟的 PM，不是一直想著還能加什麼，而是知道什麼不做的減法思維。